論國有企業(yè)決算管理的改進優(yōu)化與應(yīng)對措施

年末歲尾是決算人員的忙碌時段，歷時長、分布廣的決算，無論對一般企業(yè)，還是國有企業(yè)，都是財務(wù)核算和預(yù)算的收口總結(jié)，也是對單位整體一年經(jīng)濟活動和經(jīng)營管理的綜合反映。

一、國有企業(yè)決算管理意義

（一）國有企業(yè)決算定義

國有企業(yè)決算是指國有企業(yè)在一年度結(jié)束后，運用這一年度的會計核算資料，對國有企業(yè)財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量等財務(wù)報表、財務(wù)指標等進行數(shù)字和文字統(tǒng)一匯總總結(jié)的綜合性工作。

（二）國有企業(yè)決算管理意義

1.國有企業(yè)決算是財務(wù)核算的總結(jié)和核驗。

國有企業(yè)決算的基礎(chǔ)是由財務(wù)報表組成，包括資產(chǎn)負債表、利潤表、現(xiàn)金流量表、所有者權(quán)益變動表，此外包括相關(guān)或延伸出的一系列報表。

這里的財務(wù)報表數(shù)據(jù)是指經(jīng)過有資質(zhì)事務(wù)所年審、被反復(fù)核算驗證后的數(shù)據(jù)，可視為一個單位本年度經(jīng)濟活動概況的數(shù)字體現(xiàn)。

2.國有企業(yè)決算是經(jīng)營業(yè)績考核的依據(jù)。

作為國有企業(yè)內(nèi)部控制閉環(huán)終點的決算管理，歷來與預(yù)算相呼應(yīng)，以財務(wù)數(shù)據(jù)為依據(jù)，以財務(wù)核算為手段，作用于經(jīng)營業(yè)績考核。決算數(shù)據(jù)是企業(yè)衡量本年度業(yè)績的最主要指標之一，從計劃到執(zhí)行，決算數(shù)據(jù)都是最有說服力的數(shù)據(jù)標尺。

3.國有企業(yè)決算是內(nèi)部控制的綜合反映。

如果經(jīng)營是先鋒，那管理就是坐鎮(zhèn)后方、掌握全局的核心。如果內(nèi)部控制是管理行之有效的方式方法，那么財務(wù)決算就是內(nèi)部控制全方位呈現(xiàn)的主要手段之一。

內(nèi)部控制五大要素，內(nèi)部環(huán)境、風險控制、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督，每項都與財務(wù)工作有關(guān)聯(lián)，而決算的數(shù)據(jù)匯總和文字分析都是風險、控制、監(jiān)督的集中體現(xiàn)。

二、國有企業(yè)決算管理現(xiàn)狀

（一）國有企業(yè)決算一般在主管部門、財政和國資部門的領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)要求下展開

這是國有企業(yè)決算的一個明顯特點，即在組織的領(lǐng)導(dǎo)下進行。每年臨近決決算期，財政和國資部門都發(fā)文組織開會、布置培訓(xùn)學習，明確國家對當年決算的要求，并對具體問題給予長期指導(dǎo)。由多部門組織領(lǐng)導(dǎo)決算，是國家核檢國有企業(yè)國有資本權(quán)益數(shù)據(jù)變動等相關(guān)情況的最主要手段。國家出資的企業(yè)，當然要對其財務(wù)和基本情況做到“心中有數(shù)”，這時相對完善的決算系統(tǒng)就擔負起了這個困難也光榮的使命。

（二）國有企業(yè)決算一般采用與事務(wù)所年審結(jié)合方式進行

國有企業(yè)決算是綜合性工作，企業(yè)會選擇有資質(zhì)的事務(wù)所進行合作。決算與年審相結(jié)合，是最具代表性的企業(yè)決算工作方式。年審與決算是互相交叉、多層次、多角度對國有企業(yè)年度數(shù)據(jù)的總結(jié)，年審側(cè)重核算基礎(chǔ)上的會計準則標準，決算更側(cè)重核算基礎(chǔ)上單位整體情況疏理，國有企業(yè)年審一般公開招標或從指定資料庫出選擇事務(wù)所，其資質(zhì)和專業(yè)能力缺一不可。

（三）國有企業(yè)決算一般采用財務(wù)部門牽頭、多部門聯(lián)動的工作模式

國有企業(yè)決算多由財務(wù)部門負責組織編制，集團制企業(yè)可成立決算專門委員會或決算小組，領(lǐng)導(dǎo)并溝通協(xié)調(diào)多方事宜，為決算質(zhì)量和效果提供保障。國有企業(yè)決算包含多層級子公司，及一線生產(chǎn)和多職能部門。辦公室、人力資源、物資采購、行政物業(yè)、技術(shù)保障以及生產(chǎn)部門的情況，都會在決算報表和文字說明中得到數(shù)據(jù)形式的體現(xiàn)。

三、國有企業(yè)決算管理需改進方面

（一）需改進管理層重視程度

管理層對決算重視程度需提高是國有企業(yè)財務(wù)管理的通常現(xiàn)象，這多與國有企業(yè)歷史沿革和復(fù)雜的法人治理結(jié)構(gòu)有關(guān)。國有企業(yè)多從機關(guān)、事業(yè)單位演變而來，企業(yè)化時間短，財務(wù)核算方式進化慢，認知、應(yīng)用到重視需要一個過程。傳統(tǒng)國有企業(yè)普遍存在重生產(chǎn)、輕管理現(xiàn)象，管理的核心作用在近年才越來越受重視。在貫性思維下，決算更容易被當作需要實施的流程，而不是解決問題和落實考核的手段，容易被當作工作責任，而不是分析并運用的抓手。

（二）需改進財務(wù)部門核算數(shù)據(jù)精準度、完整度

隨著電算化、網(wǎng)絡(luò)科技的進步，財務(wù)核算數(shù)據(jù)完整準確度飛速提高，但不意味著財務(wù)核算沒有欠缺。比如對成本中心等這種歸類于內(nèi)部管理的核算問題，一般不會通過年審得到徹底解決，從而會造成數(shù)據(jù)的完整精準不夠[1]。手工條件下，工作效率低，但會計核算過程沒有空缺，因為沒有人力就無法完成。但電算化條件下，如缺少二次審驗，就可能出現(xiàn)借貸數(shù)據(jù)雖然相等，但實質(zhì)核算內(nèi)容不完全對應(yīng)的情況，從而給內(nèi)部管理造成缺失。

（三）需改進年報審計事務(wù)所配合力度

對年報審計事務(wù)所的選擇通常有矛盾點，選擇更熟悉本行業(yè)本單位的事務(wù)所，工作效率高，能把精力放在深入重點經(jīng)濟事項和整體管理控制的審核上。更換不同事務(wù)所，則更容易從不同角度發(fā)現(xiàn)問題，也可有效阻止年審流于形式。每個事務(wù)所的整體能力和人員水平不同，在幫助企業(yè)疏理內(nèi)部管理的側(cè)重點也不同，欠缺都可能存在。賬務(wù)準確和分析經(jīng)濟事項本質(zhì)，會讓經(jīng)營管理更上一個臺階，但往往年審止于與會計準則的對照，而忽略了數(shù)據(jù)工具應(yīng)用。

（四）需改進與預(yù)算銜接程度

國有企業(yè)的預(yù)算決算如首尾相扣的兩個環(huán)節(jié)，預(yù)算是計劃起始，決算是收口確認，但由于時間點不同等原因，往往兩者銜接不夠。通常年底預(yù)算啟動，而決算時間從年末直到四五月份，這時預(yù)算已執(zhí)行過半，所以決算對預(yù)算的評價、檢驗和實際作用會出現(xiàn)時間上的不對位。預(yù)算和決算應(yīng)呈閉環(huán)管理，但執(zhí)行中實現(xiàn)對應(yīng)并不容易。除時間因素，預(yù)決算構(gòu)想、內(nèi)控制度實施、管理層需求、財務(wù)管理、人員能力、軟件水平等，哪一項都可能成為制約預(yù)決算運行的瓶頸，阻礙財務(wù)監(jiān)督“功效”[2]。

（五）需改進反饋落實力度

經(jīng)過年報審計和系統(tǒng)上報，決算是個“大規(guī)模”驗算過程，但結(jié)果是否得到重視，并就此展開修正與提高，往往每個企業(yè)處理方式不盡相同。一般賬務(wù)問題解決得多，涉及深層次管理問題則可能被延后和擱置，成為表象下的財務(wù)弊端。決算是經(jīng)營成績的顯示表，當年任務(wù)是否按計劃完成，獎罰如何，這些評價最直接的依據(jù)就是決算數(shù)據(jù)，但往往因為落實不到位，使評價者不清楚相關(guān)依據(jù)和來源。

（六）需改進與內(nèi)控管理結(jié)合

如果經(jīng)營成績考核是縱向比較，那決算和內(nèi)部控制銜接就是國有企業(yè)橫向管理的必經(jīng)路徑。如決算中資產(chǎn)總計，是數(shù)字匯總，也涉及各項實物資產(chǎn)盤點等，這是涵蓋單位所有部門和職工的工作，考驗著決算與內(nèi)控管理的結(jié)合是否規(guī)范、實用，能否解決問題。內(nèi)部控制是管理與風險的控制，而決算揭示出來的風險是否得到足夠重視呢？尤其國有企業(yè)，國有資產(chǎn)是否得到保全？國有資本權(quán)益變動的原因是否追溯到具體管理上？往往因為很多主客觀原因，相關(guān)人員可能效率低、回避難點、模糊概念，使決算成為形式匯總，而不是可利用的有效工具。

四、國有企業(yè)決算管理措施

（一）成立專門決算工作領(lǐng)導(dǎo)小組，提升決算工作地位

國有企業(yè)財務(wù)決算工作是一項不可或缺、十分重要的專業(yè)性管理工作，涉及國有資產(chǎn)保值、增值等重要事項，所以必須從根本上給予足夠重視。企業(yè)應(yīng)結(jié)合實際情況，制定出適應(yīng)經(jīng)營管理和長期愿景的全面、專業(yè)的管理制度，涵蓋整體決算目標、意義和操作流程，讓總部能依照組織領(lǐng)導(dǎo)，讓子公司有規(guī)可循可依。制定制度后，應(yīng)成立專門的決算工作領(lǐng)導(dǎo)小組，作為組織溝通協(xié)調(diào)的樞紐核心。一般組長由國有企業(yè)一把手或分管領(lǐng)導(dǎo)擔任，確保執(zhí)行力度。工作小組應(yīng)下設(shè)辦公室和聯(lián)絡(luò)人，一般由財務(wù)負責人和具體決算人員擔任。

（二）積極提高會計職能，使核算信息更加精準

決算宏觀性很強，全面反映一個單位的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，是由無數(shù)具體數(shù)字壘起來的“數(shù)據(jù)庫”，無論國有企業(yè)的上級主管部門、管理層，還是投資者、債權(quán)人和企業(yè)員工都能從決算中汲取有用的數(shù)據(jù)信息，用來分析和預(yù)決策。這要求決算信息準確度高，相關(guān)人員應(yīng)遵循法律、法規(guī)和管理制度，制定出適應(yīng)本單位實際情況且可控的核算流程與方法。核算的控制和提升不僅體現(xiàn)在對會計準則的理解和遵守，還有對內(nèi)部核算準確度的把握。企業(yè)不僅要會計科目準確、賬簿完整，還要把握深層次實質(zhì)內(nèi)容，否則可能使核算陷于隱性失真。

（二）強化年報審計力度，使事務(wù)所真正成為幫助解決問題的合作伙伴

年報審計是財務(wù)決算的重頭戲，國企要履行采購程序，確定合作會計事務(wù)所。除資質(zhì)、專業(yè)性和價格外，國有企業(yè)還需考慮合作契合度。熟悉企業(yè)的事務(wù)所效率高，有利于審計事務(wù)深入，選擇規(guī)避性較強的事務(wù)所，可能帶來不同問題的切入點，有效避免惰性及職務(wù)崗位風險。國企應(yīng)促使事務(wù)所在合作范圍內(nèi)，盡多盡快盡責為企業(yè)帶來“利益”最大化，這里“利益”是指企業(yè)核算以及經(jīng)營管理中可能存在的種種不標準、不規(guī)范、不確切的問題，和企業(yè)內(nèi)部角度沒有發(fā)現(xiàn)的問題。

（三）與預(yù)算形成完整閉環(huán)管理，共同作用整體管控

在國有企業(yè)長期歷史組織形態(tài)多樣性情況下，財務(wù)管理需要對預(yù)算、決算提高認識、拿出切實方案。預(yù)算是計劃安排，決算是預(yù)算的確認核準和監(jiān)督檢查，二者形成首尾相連的財務(wù)控制鏈條。把預(yù)決算放在宏觀、整體和為管理層提供依據(jù)層面看，注重管理的相關(guān)性、連續(xù)性和完整性，從根本上對決預(yù)算形成閉環(huán)管理，才能使其應(yīng)用效能達到最大化。國有企業(yè)應(yīng)找到適合本企業(yè)的預(yù)決算模式。決算對預(yù)算核驗，要搶時間，可以先確認，再核對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、深入分析、總結(jié)、監(jiān)管?？蓢L試把決算分析手段日常化，把決算、預(yù)算、成本費用、往來款項、工資薪酬、稅款繳納等業(yè)務(wù)點綜合起來，形成數(shù)據(jù)提取和分析網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)總體目標管控。

（四）把決算成果真正轉(zhuǎn)化為解決實際問題的手段和方法

決算成果落地，應(yīng)使其轉(zhuǎn)化為實際應(yīng)用手段和方法。決算數(shù)據(jù)需要被應(yīng)用，尤其對沒有解決的問題，有源于歷史遺留，有需要多方溝通協(xié)調(diào)，有單純滯后于新會計制度和行業(yè)制度發(fā)展，這些“難題”都需要花力氣和耐心去整理、解決。作為獎懲依據(jù)，決算對職員業(yè)績評價是管理重要部分，即對經(jīng)濟目標任務(wù)的確認。預(yù)算指標是否按質(zhì)按量完成，決算方、預(yù)算方、考核方、被考核方是否對決算結(jié)果予以采信，考驗著決算質(zhì)量和相關(guān)方對決算的認知、認同和評價。當決算核驗與監(jiān)督成立，獎罰分明，才能讓數(shù)字不僅止表象。執(zhí)行中，國有企業(yè)的演變過程，多樣組織架構(gòu)和管理模式并存的現(xiàn)狀，隨著企業(yè)快速發(fā)展和深挖潛能，諸多問題都會涌現(xiàn)。決算不能數(shù)字一刀切，需要綜合考慮實際情況，給使用者提出切實的思想基礎(chǔ)和指導(dǎo)方向。

（五）突顯決算對財務(wù)管理和內(nèi)部控制的重要性，使國企遠離高風險運行

決算是面向國有企業(yè)整體的全面核算與綜合分析，其意義遠不止對經(jīng)營成果的衡量與判斷。歷年決算都會涉及黨務(wù)、人事、固定資產(chǎn)、新技術(shù)新設(shè)備投入、社會貢獻等數(shù)據(jù)統(tǒng)計，這種視角擴展向了整個國企的管控。黨員人數(shù)、職工人數(shù)的變化把財務(wù)的錢和人事的人及黨建等工作有機聯(lián)系起來，進而推及到薪酬發(fā)放、保險繳納等一系列人員保障措施。大到整個國企房屋車輛、小到職員辦公設(shè)備的固定資產(chǎn)，增減折舊又是財和物的鏈條。人、財、物在決算中的呈現(xiàn)連接，就是以財務(wù)數(shù)據(jù)為核心和線索，把產(chǎn)、供、銷和職能管理貫穿起來，讓管理層和主管、監(jiān)管部門能清晰了解企業(yè)經(jīng)濟狀況，并透過報表和分項等數(shù)據(jù)分析出企業(yè)內(nèi)控的執(zhí)行和落實，從而得出企業(yè)全年經(jīng)濟全貌。決算是顯而易見的內(nèi)控抓手，善加利用、主動推進是企業(yè)財務(wù)管理向縱深發(fā)展及規(guī)避多重風險上，應(yīng)盡早落實的重要工作。近年對現(xiàn)代企業(yè)管控，不斷提到風險控制，決算對風險的提示，可謂詳盡和明確。如國有資產(chǎn)的保值增值、短期借款和利息費用的填報、股東投資變化、企業(yè)戶數(shù)變化等信息，無不從多個角度揭示企業(yè)可能面臨的風險。在財務(wù)管理中，資金風險是重中之重，無論資金鏈運行、收支平衡所涉及的債務(wù)風險，還是應(yīng)收款清欠、壞賬提取的損失風險，或是資產(chǎn)負債率和債務(wù)規(guī)模的雙重控制[3]，這些在決算中都有最直觀的體現(xiàn)。填報時發(fā)現(xiàn)并解決問題，及時總結(jié)成績和經(jīng)驗教訓(xùn)，并反饋管理層，都是扼制風險的直接步驟。國有企業(yè)要形成全員風險防范意識，以保證正常生產(chǎn)運營。

五、結(jié)語

本文對決算工作進行了一次全面深入的疏理，并對國有企業(yè)決算中存在的不足和可以采取的應(yīng)對措施給出了分析和解決方案。文中試圖讓決算工作運行在正確軌道上，并指出需提升決算工作地位、強化會計職能，為決算打下良好基礎(chǔ)，指出需加強年報審計力度，與決算形成良性互動，需讓預(yù)算的起始步驟和決算的總結(jié)功能形成完美銜接，還指出需把決算納入到國有企業(yè)內(nèi)部管理控制，把決算成果轉(zhuǎn)化為可以給企業(yè)解決實際問題、保持正常運營、帶來有效提升的可靠應(yīng)用手段，使決算不僅是緊張、繁瑣的各項數(shù)據(jù)填報，更成為一項有實際應(yīng)用意義、不可或缺的財務(wù)管理工作。

本文來源：《商業(yè)觀察》http://www.00559.cn/w/jg/125.html