企業(yè)財務(wù)共享模式利弊研究

目前在大數(shù)據(jù)時代、信息化時代的背景下，傳統(tǒng)財務(wù)管理方式逐漸暴露出成本高、效率低、業(yè)務(wù)分散、流程臃腫等問題。集團企業(yè)傳統(tǒng)財務(wù)管理的弊端更大一些，其財務(wù)結(jié)算和財務(wù)合并的工作量較大，而且集團財務(wù)報表編制很難規(guī)范化。因此企業(yè)財務(wù)共享模式被提出，其首先要從應(yīng)收應(yīng)付賬款管理、固定資產(chǎn)管理、工資支付、賬單發(fā)票等方面對財務(wù)管理基礎(chǔ)操作進行全面優(yōu)化。但是企業(yè)財務(wù)共享模式與傳統(tǒng)企業(yè)財務(wù)管理模式相比并不是全方面碾壓，企業(yè)財務(wù)共享模式在為企業(yè)財務(wù)管理帶來一定便利的同時，也必然會導致企業(yè)財務(wù)管理承受更多的風險，在應(yīng)用企業(yè)財務(wù)共享模式的過程中必須做好趨利避害工作。

一、企業(yè)財務(wù)共享模式

（一）基本定義

企業(yè)財務(wù)共享模式理念最開始在20世紀60年代的西方形成，福特公司充分吸收了企業(yè)財務(wù)共享模式理念的優(yōu)勢，于1980~1990年之間完成財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，其本質(zhì)上屬于企業(yè)財務(wù)共享模式，其主要目的是降低企業(yè)管理成本。福特公司將一些重復的、簡單的財務(wù)業(yè)務(wù)統(tǒng)一集中到財務(wù)共享服務(wù)中心進行辦理，極大地降低了財務(wù)管理成本，并且提高了財務(wù)管理質(zhì)量和服務(wù)效率，因此我國集團企業(yè)首先開始引入企業(yè)財務(wù)共享模式。企業(yè)財務(wù)共享模式就是指通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心對企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)進行標準化、流程化管理，實現(xiàn)財務(wù)運作合并、管理流程再造，加強企業(yè)于財務(wù)管理融合，實現(xiàn)財務(wù)信息對接，降低企業(yè)財務(wù)管理風險。

（二）集團財務(wù)共享服務(wù)中心

集團財務(wù)共享服務(wù)中心是企業(yè)財務(wù)共享模式的成果，企業(yè)財務(wù)共享模式建設(shè)的目的是為了減少重復財務(wù)管理流程，減少財務(wù)管理資源的浪費，因此在集團中財務(wù)共享服務(wù)中心的效果比較顯著，而普通企業(yè)中沒有必要應(yīng)用財務(wù)共享模式，否則只能導致財務(wù)管理成本升高，而對財務(wù)效率和服務(wù)質(zhì)量的提高并沒有太大幫助。集團財務(wù)共享服務(wù)中心首先要利用計算機網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)在集團總部搭建一個財務(wù)集中工廠作業(yè)平臺，使其具備協(xié)議性、服務(wù)性、技術(shù)性、統(tǒng)一性、專業(yè)性等優(yōu)點，然后在集團各個分公司機構(gòu)中搭建財務(wù)集中工廠子作業(yè)平臺，最后即可將集團總部與各個分公司機構(gòu)的相同屬性業(yè)務(wù)進行整合，從而提高企業(yè)財務(wù)管理效率，實現(xiàn)財務(wù)信息共享和財務(wù)報表合并。

二、企業(yè)財務(wù)共享模式利弊分析

（一）企業(yè)財務(wù)共享模式的利處

   企業(yè)財務(wù)共享模式，存在較大的優(yōu)勢，能夠有效降低企業(yè)財務(wù)管理成本，并且有利于提高財務(wù)管理質(zhì)量。具體如下：

1.降低企業(yè)財務(wù)管理成本

企業(yè)財務(wù)共享模式首先需要投入一定的成本和人力資源構(gòu)建集團財務(wù)共享服務(wù)中心，該階段財務(wù)管理投入的成本會短暫升高，但是在集團財務(wù)共享服務(wù)中心建成后企業(yè)財務(wù)管理成本會急劇下降。而集團財務(wù)共享服務(wù)中心的維護成本并不高，相比之下企業(yè)財務(wù)共享模式具有降低企業(yè)財務(wù)管理成本的優(yōu)點，集團財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)的非常必要的。集團企業(yè)建成企業(yè)財務(wù)共享模式后，各個分公司均可以基于財務(wù)共享數(shù)據(jù)中心開展財務(wù)管理工作，與傳統(tǒng)財務(wù)管理模式相比較其精細化管理水平顯著提高。傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下集團總部和各個分公司均需要建立對應(yīng)的財務(wù)部門，然后各個分公司向集團總部進行財務(wù)數(shù)據(jù)交互，最后才能讓集團總部了解各個公司的經(jīng)營管理情況，可見傳統(tǒng)財務(wù)管理模式需要的大量的財務(wù)人員才能支撐其該種財務(wù)管理體系。而企業(yè)財務(wù)共享模式只有集團財務(wù)共享服務(wù)中心需要占用一定的人力資源，該模式對人力資源具有較高利用率，且很少會出現(xiàn)財務(wù)人員浪費情況，因此企業(yè)財務(wù)共享模式下集團財務(wù)管理成本顯著降低，相對于傳統(tǒng)財務(wù)管理模式來說具有更大利處。

2.提高企業(yè)財務(wù)管理質(zhì)量和效率

企業(yè)財務(wù)共享模式將相同性質(zhì)的財務(wù)業(yè)務(wù)進行整合再統(tǒng)一集中分配，這樣集團總部和各個分公司機構(gòu)的相同財務(wù)業(yè)務(wù)即可同時通過集團財務(wù)共享服務(wù)中心開展，財務(wù)管理人員可以在相同時間內(nèi)完成更多的業(yè)務(wù)，提高了財務(wù)管理效率。而集團財務(wù)共享服務(wù)中心規(guī)范了企業(yè)財務(wù)管理流程標準，財務(wù)管理人員按照財務(wù)集中作業(yè)平臺進行操作即可保證財務(wù)管理質(zhì)量。傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下，各個分公司需要分別開展各自的財務(wù)業(yè)務(wù)，而集團總部也需要根據(jù)各個分公司的財務(wù)數(shù)據(jù)對其內(nèi)容準確性進行復核，導致集團總部和各個分公司需要反復開展相同的財務(wù)業(yè)務(wù)，嚴重浪費了財務(wù)管理人員的工作效率，影響了財務(wù)管理質(zhì)量和效率的提高。企業(yè)財務(wù)共享模式下集團可以分別培養(yǎng)職能型財務(wù)人員和專業(yè)型財務(wù)人員，分別在集團財務(wù)共享服務(wù)中心和各個分公司開展工作，這樣即可充分發(fā)揮出該模式提高企業(yè)財務(wù)管理質(zhì)量和效率的利處。

3.提供更加有效的經(jīng)營決策依據(jù)

企業(yè)財務(wù)共享模式下企業(yè)財務(wù)管理人員合理將財務(wù)報表進行合并，集團總部管理人員可以直接得到合并后各個分公司機構(gòu)的財務(wù)報表，從而能夠直觀地了解各個分公司機構(gòu)的經(jīng)營管理情況。相比傳統(tǒng)財務(wù)管理來說，企業(yè)財務(wù)共享模式能夠為集團總部和各個分公司機構(gòu)管理人員提供更加直觀有效的經(jīng)營決策依據(jù)，有利于提高企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的準確性。傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下，各個分公司需要分別收集財務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，財務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)主要來自于員工工作記錄和經(jīng)營管理數(shù)據(jù)，而各個分公司經(jīng)常在收集完財務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)后對其中的原始數(shù)據(jù)進行修飾，以提高財務(wù)報表的美觀性，營造出一種公司蓬勃發(fā)展的現(xiàn)象，最終集團總部拿到的經(jīng)營決策數(shù)據(jù)不夠準確，對以后的戰(zhàn)略制定偏離正確方向埋下了伏筆。而企業(yè)財務(wù)共享模式下，集團財務(wù)共享服務(wù)中心可以直接從員工工作記錄和經(jīng)營管理數(shù)據(jù)中得到各個分公司的經(jīng)營決策原始數(shù)據(jù)，其財務(wù)報告更加真實準確，因此企業(yè)財務(wù)共享模式相比傳統(tǒng)財務(wù)管理模式能夠提供更加有效的經(jīng)營決策依據(jù)[4]。

4.規(guī)范企業(yè)財務(wù)管理

企業(yè)財務(wù)共享模式建立集團財務(wù)共享服務(wù)中心后將財務(wù)業(yè)務(wù)進行整合統(tǒng)一，通過人力資源、財務(wù)業(yè)務(wù)的集中管理使財務(wù)管理更加規(guī)范。而傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下各個財務(wù)業(yè)務(wù)的分散的，財務(wù)人員的工資效率普遍較低且不穩(wěn)定，相比之下集團財務(wù)共享服務(wù)中心通過流程化、標準化集中管理促使企業(yè)財務(wù)管理效果得到提高，充分發(fā)揮了大數(shù)據(jù)時代和信息化時代的科學便利性。傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下，各個分公司的財務(wù)管理架構(gòu)是不一致的，有些分公司規(guī)模較大其財務(wù)管理人員和業(yè)務(wù)眾多，其財務(wù)管理架構(gòu)更加完整；規(guī)模較小的分公司財務(wù)管理人員和業(yè)務(wù)都比較少，其財務(wù)管理架構(gòu)遠不如大型的分公司規(guī)范。而且各個分公司的財務(wù)管理架構(gòu)在規(guī)范性方面與集團總部是存在顯著差異的，可見傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下集團總部和各個分公司之間的財務(wù)管理規(guī)范性存在極大差異。企業(yè)財務(wù)共享模式下，集團總部直接通過建立集團財務(wù)共享服務(wù)中心對財務(wù)管理架構(gòu)體系進行規(guī)范，明確了各個崗位的準則和規(guī)范，使得集團財務(wù)共享服務(wù)中心整體工作效率獲得極大提高，而各個分公司在該模式下財務(wù)管理架構(gòu)與集團總部基本一致，與傳統(tǒng)財務(wù)管理模式相比集團企業(yè)整體財務(wù)管理規(guī)范性顯著增強。

5.規(guī)避企業(yè)財務(wù)風險

企業(yè)財務(wù)共享模式下財務(wù)管理人員既可以從整體視角對集團財務(wù)情況進行分析，也可以分別從各個分公司機構(gòu)視角對財務(wù)風險進行分析，相比傳統(tǒng)財務(wù)管理來說企業(yè)財務(wù)人員在集團財務(wù)共享服務(wù)中心可以得到更加全面、豐富、直觀的數(shù)據(jù)，有利于集團管理人員及時發(fā)現(xiàn)并規(guī)避企業(yè)財務(wù)管理中的潛在風險。傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下，各個分公司分別通過各自的財務(wù)管理部門對其內(nèi)部和外部存在的財務(wù)風險進行分析，最終集團總部可以直接得到各個分公司匯總的財務(wù)風險結(jié)果。但是集團總部也可以從總體視角對各個分公司和集團企業(yè)整體存在的財務(wù)風險進行分析，由于該模式下集團總部得到的并不是原始經(jīng)營決策數(shù)據(jù)依據(jù)，因此各個分公司和集團企業(yè)分析的財務(wù)風險結(jié)果并不夠準確，導致集團企業(yè)無法完全規(guī)避其中的財務(wù)風險。企業(yè)財務(wù)共享模式下，集團總部可以通過集團財務(wù)共享服務(wù)中心對各個分公司的財務(wù)風險進行分析，由于集團財務(wù)共享服務(wù)中心得到的經(jīng)營決策數(shù)據(jù)依據(jù)更加準確且企業(yè)財務(wù)管理質(zhì)量和效率提高，所以集團總部在該模式下更容易發(fā)現(xiàn)各個分公司乃至集團企業(yè)整體的財務(wù)風險。因此，企業(yè)財務(wù)共享模式與傳統(tǒng)財務(wù)管理模式相比較，更容易規(guī)避企業(yè)財務(wù)風險，提高集團企業(yè)的市場經(jīng)營穩(wěn)定性。

（二）企業(yè)財務(wù)共享模式的弊端

1.溝通不夠便利

企業(yè)財務(wù)共享模式需要先在集團總部建立集團財務(wù)共享服務(wù)中心，然后在各個分公司機構(gòu)中建立財務(wù)集中子操作平臺，最后分公司機構(gòu)的財務(wù)數(shù)據(jù)即可直接同步在集團總部的財務(wù)共享服務(wù)中心中，這樣一來企業(yè)財務(wù)共享模式中集團總部和分公司財務(wù)人員無法進行直接溝通。當集團總部和各個分公司機構(gòu)財務(wù)業(yè)務(wù)比較多時，雙方溝通不及時容易影響財務(wù)管理工資的質(zhì)量和效率。傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下，各個分公司在財務(wù)業(yè)務(wù)方面遇到問題之后可以直接向集團總部反饋，雙方可以直接進行溝通交流，財務(wù)共享前總部財務(wù)與一線業(yè)務(wù)人員溝通效率較高。企業(yè)財務(wù)共享模式下，各個分公司和集團總部在同一個財務(wù)管理框架體系內(nèi)開展工作，如果分公司財務(wù)管理人員在子平臺操作過程中遇到問題，則集團財務(wù)共享服務(wù)中心有很大可能存在相同問題，這種情況下財務(wù)共享后總部財務(wù)與一線業(yè)務(wù)人員溝通效率顯著下降。

2.責權(quán)分配不清晰

企業(yè)財務(wù)共享模式將相同性質(zhì)的財務(wù)業(yè)務(wù)工資進行整合，管理人員無法準確清晰地對各個財務(wù)管理人員的責權(quán)進行分配。而傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下財務(wù)業(yè)務(wù)區(qū)分相對清晰，這種情況下管理人員可以直接按照財務(wù)業(yè)務(wù)內(nèi)容對財務(wù)人員的責權(quán)進行準確劃分。因此，企業(yè)財務(wù)共享模式下財務(wù)管理人員數(shù)量雖然相對減少、財務(wù)管理效率得到了提高，但是財務(wù)人員的責權(quán)分配更加困難。傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下，各個分公司與集團總部可以直接按照管理部門分配其責任和權(quán)利，其責權(quán)分配非常清晰。分公司下屬財務(wù)管理部門是獨立的，分公司內(nèi)部財務(wù)管理人員若未能規(guī)避潛在的財務(wù)風險，則其責任由分公司財務(wù)部門承擔；集團總部若未能發(fā)現(xiàn)分公司財務(wù)報表中的異常，導致集團企業(yè)未能規(guī)避潛在的財務(wù)風險，則其責任由集團總部財務(wù)部門承擔。企業(yè)財務(wù)共享模式下，各個分公司與集團總部不能直接按照各自統(tǒng)轄的財務(wù)部門分配其責任和權(quán)利，其責權(quán)分配比較模糊，容易影響財務(wù)部門的工作效率和質(zhì)量。集團總部建立集團財務(wù)共享服務(wù)中心后需要按照崗位分配其責任和權(quán)利，而各個分公司也需要基于子平臺分配財務(wù)人員的責任和權(quán)利，因此該模式下一旦沒有成功規(guī)避財務(wù)風險則集團財務(wù)共享服務(wù)中心和各個子平臺財務(wù)人員都有責任，可見該模式在責任分配方面存在一定的隱患。

3.依賴計算機技術(shù)

企業(yè)財務(wù)共享模式需要使用相關(guān)技術(shù)人員基于計算機技術(shù)構(gòu)建集團財務(wù)共享服務(wù)中心，若技術(shù)人員的計算機技術(shù)水平不足，則集團財務(wù)共享服務(wù)中心將存在漏洞，容易出現(xiàn)財務(wù)信息泄露等安全問題。而且在大數(shù)據(jù)時代和數(shù)據(jù)信息時代下，財務(wù)管理人員對集團財務(wù)共享服務(wù)中心的運行效率和流暢度具有較高要求，若集團財務(wù)共享服務(wù)中心功能不齊全或者操作平臺存在延遲卡頓情況，則財務(wù)人員對企業(yè)財務(wù)共享模式的應(yīng)用難免存在抵觸心理。傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下，各個分公司與集團總部在利用計算機技術(shù)的便利之余，也需要投入一定的力量用于防止財務(wù)信息泄露。該模式下，各個分公司需要各自搭建軟件和硬件防御系統(tǒng)，其中軟件防御系統(tǒng)必須由各個分公司分別設(shè)計實現(xiàn)，硬件防御系統(tǒng)同樣如此，這樣防止不法分子通過物理或信息手段竊取或者破壞企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)。企業(yè)財務(wù)共享模式下，各個分公司與集團總部對計算機技術(shù)的依賴更加嚴重，必須投入更大的力量才能防止財務(wù)信息泄露。該模式下，各個分公司需要基于集團財務(wù)共享服務(wù)中心子平臺搭建軟件和硬件防御系統(tǒng)，其中軟件防御系統(tǒng)可以由集團財務(wù)共享服務(wù)中心代為設(shè)計實現(xiàn)，但是硬件防御系統(tǒng)必須由各個分公司和集團總部分別設(shè)計實現(xiàn)。其中軟件防御需要考慮到更多的信息交互問題，信息交互頻率越高，企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)被竊取的危險就越大。

三、企業(yè)財務(wù)共享模式相關(guān)建議

（一）提高財務(wù)共享服務(wù)中心的信息化水平

企業(yè)財務(wù)共享模式需要通過集團財務(wù)共享服務(wù)中心來實現(xiàn)，因此企業(yè)必須保障集團財務(wù)共享服務(wù)中心的信息化水平滿足工作要求。集團可以聘請相關(guān)技術(shù)人員完成集團財務(wù)共享服務(wù)中心的開發(fā)和建設(shè)，并且通過技術(shù)手段確保集團財務(wù)共享服務(wù)中心的信息安全防護能力符合要求，在充分發(fā)揮企業(yè)財務(wù)共享模式優(yōu)勢的同時盡量避免財務(wù)共享模式的弊端出現(xiàn)。如果集團企業(yè)通過第三方公司開發(fā)實現(xiàn)集團財務(wù)共享服務(wù)中心系統(tǒng)以及各個子公司應(yīng)用的子平臺，則存在一定的信息安全隱患，一旦第三方開發(fā)公司在集團財務(wù)共享服務(wù)中心系統(tǒng)中留下后門或者其他接口，則集團企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)存在隨時泄露的可能。集團企業(yè)必須盡可能選擇規(guī)模大專業(yè)性好的第三方公司提供信息建設(shè)服務(wù)，盡量將財務(wù)數(shù)據(jù)泄露風險降到最低。而自建團隊雖然在財務(wù)數(shù)據(jù)方面具有較高保障，但自建團隊對集團企業(yè)來說成本支出太高，因此集團企業(yè)可以在第三方公司提供服務(wù)的同時，自建運維團隊，以達到提高財務(wù)數(shù)據(jù)安全保障、降低財務(wù)管理成本的目的。

（二）明確財務(wù)共享服務(wù)中心各個崗位職責

企業(yè)財務(wù)共享模式下相同性質(zhì)的財務(wù)業(yè)務(wù)被集中合并，此時按照傳統(tǒng)財務(wù)共享模式進行分類無法明確財務(wù)人員的責權(quán)，因此財務(wù)管理人員可以按照財務(wù)共享特性和集團財務(wù)共享服務(wù)中心的崗位分配財務(wù)人員的責權(quán)，這樣即可保證各個崗位職責相對清晰。但是集團財務(wù)共享服務(wù)中心各個崗位職責分配不清晰的問題是客觀存在的，必須正面給出解決措施才能將崗位職責分配不清晰的影響和危害降到最低。集團企業(yè)可以通過內(nèi)部反饋優(yōu)化機制不斷提出各個崗位職責模糊的問題，結(jié)合實際情況尋求其解決方法，這樣才能優(yōu)化資源配置。

（三）推動財務(wù)共享服務(wù)中心精細化管理

企業(yè)財務(wù)共享模式下集團管理人員既要對財務(wù)共享服務(wù)中心進行精細化管理優(yōu)化財務(wù)管理流程，又要對財務(wù)人員進行精細化管理提高其綜合職業(yè)素養(yǎng)，這樣才能讓財務(wù)人員穩(wěn)抓落實財務(wù)共享服務(wù)中心的各項業(yè)務(wù)。集團企業(yè)可以在財務(wù)管理人員上崗前讓其對各個崗位進行輪換，使其了解集團財務(wù)共享服務(wù)中心各個崗位的職責，然后再輪崗過程中讓其了解各個崗位的工作流程，最后對財務(wù)人員是否嚴格遵守工作流程進行監(jiān)督審計，即可提高財務(wù)共享服務(wù)中心精細化管理效果。

（四）推動財務(wù)管理人員的轉(zhuǎn)型升級

企業(yè)財務(wù)共享模式轉(zhuǎn)變后，財務(wù)人員對集團財務(wù)共享服務(wù)中心各個崗位的工作內(nèi)容不夠適應(yīng)，財務(wù)人員必須通過學習和培訓完成轉(zhuǎn)型和升級，這樣才能更好地適應(yīng)集團對財務(wù)人員的要求。集團企業(yè)必須認識到企業(yè)財務(wù)共享模式下財務(wù)部門崗位分工和內(nèi)容必然出現(xiàn)了變化，只有通過培訓和考核等方式才能讓原有的財務(wù)人員適應(yīng)企業(yè)財務(wù)共享模式對財務(wù)崗位和其工作內(nèi)容的要求。集團企業(yè)可以通過內(nèi)部集體培訓和分批培訓提高財務(wù)人員綜合素養(yǎng)，集體培訓的目的是讓財務(wù)人員對財務(wù)共享模式更加了解，而分批培訓是為了讓財務(wù)人員對各個崗位的職責和工作內(nèi)容全部掌握，二者結(jié)合才能推動財務(wù)共享模式的轉(zhuǎn)型升級。而績效考核則可以與輪崗培訓同時進行，其目的是將財務(wù)人員與財務(wù)共享模式下新的崗位進行匹配，進而提高財務(wù)部門人力資源利用率。

（五）合理運用財務(wù)報表加強風險評估

企業(yè)財務(wù)共享模式下集團財務(wù)報表數(shù)據(jù)更加全面，財務(wù)人員可以從不同角度分析財務(wù)報表數(shù)據(jù)，評估其中存在的財務(wù)風險，同時集團財務(wù)共享服務(wù)中心還可以開發(fā)出相應(yīng)的財務(wù)風險預(yù)防系統(tǒng)，充分發(fā)揮出集團財務(wù)共享服務(wù)中的信息性。集團企業(yè)必須認識到企業(yè)財務(wù)共享模式下數(shù)據(jù)報表的重要性，重視BI報表的建設(shè)，通過信息共享提高了數(shù)據(jù)的標準化和準確性，再開發(fā)BI報表，才能實現(xiàn)集團信息智能化處理，這樣即可充分發(fā)揮企業(yè)財務(wù)共享模式的利處、規(guī)避企業(yè)財務(wù)共享模式的弊端。

四、結(jié)語

綜上所述，企業(yè)財務(wù)管理人員可以通過提高財務(wù)共享服務(wù)中心的信息化水平、明確財務(wù)共享服務(wù)中心各個崗位職責、推動財務(wù)共享服務(wù)中心精細化管理、推動財務(wù)管理人員的轉(zhuǎn)型升級、合理運用財務(wù)報表加強風險評估等措施推動集團財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)，充分發(fā)揮信息化時代的優(yōu)勢，提高財務(wù)管理效率和質(zhì)量，降低企業(yè)經(jīng)營管理中的財務(wù)風險。

本文來源：《商業(yè)觀察》http://www.00559.cn/w/jg/125.html