把握實施標桿管理的關鍵點-社科論文

20世紀70年代，世界復印機市場霸主美國施樂公司忽然遭遇了主要來自以佳能、NEC為代表的日本企業(yè)的全方位競爭，市場份額迅速從82%直線下滑到35%。面對競爭威脅，施樂公司虛心向競爭對手學習，全面調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，改變經(jīng)營策略，調(diào)整關鍵業(yè)務流程，取得了非常好的成效，逐步把失去的市場份額重新奪了回來。施樂公司的做法和成效立即引起了美國管理界、企業(yè)界的重視和研究，標桿管理由此誕生。由于它的理念對大小企業(yè)都有用，因而被認為是改善企業(yè)經(jīng)營績效、提高全球競爭力最有用的管理工具之一，與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟并稱為20世紀90年代三大管理方法。而根據(jù)美國貝恩咨詢公司2003年全球競爭報告，標桿管理已成為最為廣泛應用的管理方法之一。
我國于20世紀90年代引入標桿管理理論，短短10多年的實踐當中，既有成功的經(jīng)驗也有失敗的教訓。如青島啤酒對標美國AB公司、中海油對標挪威國家石油公司、光明乳業(yè)對標法國達能公司，都取得了較好成效；而曾經(jīng)紅極一時的中式快餐連鎖“紅高粱”和“榮華雞”卻在對標“麥當勞”、“肯德基”的實踐中敗下陣來，淡出了人們的視線。成功與失敗兩種截然相反的結果催人深思：成功實施標桿管理的關鍵因素究竟是什么？企業(yè)在實施標桿管理時應該注意什么。本文在分析相關企業(yè)實施標桿管理實踐的基礎上，試圖來回答上述問題。
2.標桿管理的基本理論
2.1標桿管理的含義
標桿管理（Benchmarking）也成基準管理，是一種通過確認最優(yōu)做法并實施最優(yōu)做法的方式來改善業(yè)績的方法。美國生產(chǎn)力和質(zhì)量控制中心（APQC，AmericanProductivityandQualityControlCenter，1992）給標桿管理下的定義是：標桿管理是一個系統(tǒng)的、持續(xù)性的評估過程，通過不斷將企業(yè)流程與世界上居領先地位的企業(yè)相比較，以獲得幫助企業(yè)改善經(jīng)營績效的信息。隨著理論和實踐的不斷深入，這一定義顯然不能完整概括標桿管理的內(nèi)涵。在已有研究成果的基礎上，丁棟虹（2006）將標桿管理的概念概括為：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進，從而進入趕超一流公司創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。從這個定義我們可以看出，標桿管理的核心是向業(yè)內(nèi)或外的最優(yōu)企業(yè)學習，通過學習，企業(yè)重新思考和改進經(jīng)營實踐，創(chuàng)造自己的最佳實踐。
2.2標桿管理的優(yōu)點
作為備受推崇的管理方法，標桿管理有四個突出的優(yōu)點[1]：一是追求卓越。標桿管理本省所代表的就是一個超越自我、超越標桿，追求卓越的過程。二是流程再造。標桿管理的一個重要精神就是針對流程予以改造，將焦點放在過程上而不是結果上。這種嶄新的觀念比起競爭者分析，更可以幫助企業(yè)達成突破性的績效改善。三是持續(xù)改善。追求完美的過程是永無止境的。四是建立優(yōu)勢。幫助企業(yè)進行策略性定位，塑造本身的核心能力，樹立學習型組織的觀念。
此外，標桿管理具有很強的系統(tǒng)能力和可操作性等優(yōu)點，這也是標桿管理備受推崇的重要原因。但是任何事物都有兩面性，標桿管理給我們帶來諸多益處的同時，也顯現(xiàn)出它局限性的一面。
2.3標桿管理的局限性
關于標桿管理的局限性，國內(nèi)外學者和標桿管理實踐者從多個角度進行了論述，概括起來主要有以下幾點：[2][3]
（1）標桿管理導致企業(yè)競爭戰(zhàn)略趨同。標桿管理鼓勵企業(yè)相互學習和模仿，模仿使得從整體上看企業(yè)運作效率的絕對水平大幅度提高，然而企業(yè)之間相對效率差距卻日益縮小。普遍采用標桿管理的結果必然使各個企業(yè)戰(zhàn)略趨同，各個企業(yè)的產(chǎn)品、質(zhì)量、服務甚至供應銷售渠道大同小異，市場競爭趨向于完全競爭，造成在企業(yè)運作效率上升的同時，利潤率卻在下降。
（2）標桿管理陷阱。由于科技的迅速發(fā)展，使得產(chǎn)品的科技含量和企業(yè)使用技術的復雜性日益提高，模仿障礙提高，從而對實施標桿管理的企業(yè)提出了嚴峻的挑戰(zhàn)：能否通過相對簡單的標桿管理活動就能獲得、掌握復雜的技術和跟上技術進步的步伐?如果標桿管理活動不能使企業(yè)跨越與領先企業(yè)之間的技術鴻溝，單純?yōu)橼s超先進而繼續(xù)推行標桿管理，則會使企業(yè)陷入繁雜的“落后——標桿——又落后——再標桿”的標桿管理陷阱之中。
（3）出現(xiàn)短期行為，影響企業(yè)長遠發(fā)展。實施標桿管理的企業(yè)往往會發(fā)現(xiàn)，業(yè)績標桿管理和流程標桿管理要比戰(zhàn)略標桿管理要容易實施，這就使企業(yè)過分關注產(chǎn)品、服務、流程等方面的效績改進，從而造成企業(yè)只關注局部，不注重整體，只關注短期，不注重長遠。
3.實施標桿管理的關鍵點
如何才能成功實施標桿管理，許多企業(yè)的管理實踐為我們尋找答案提供了鮮活的案例。讓我們先看看萬科實施標桿管理的案例：[4]
作為中國房地產(chǎn)企業(yè)的標桿，萬科自身無疑是成功實踐標桿管理的典范，其管理策略就是緊跟領先者。成立之初，萬科是日本著名品牌索尼的產(chǎn)品代理商，索尼營銷方面的卓越做法對萬科產(chǎn)生了很大影響，構建了卓越的營銷優(yōu)勢，以至于進入房地產(chǎn)領域后，便以其營銷優(yōu)勢打開了局面；在第二個十年里（1992年底到2001年），萬科又以香港新鴻基為學習的榜樣，學習其優(yōu)越的客戶關系管理模式；2003年，萬科又將美國非常優(yōu)秀的房地產(chǎn)開發(fā)商——PulteHomes公司作為公司新的標桿企業(yè)。PulteHomes公司是注重投資者利益和細分客戶市場的典范，萬科在與其對標的過程中，也是受益匪淺。實踐證明，萬科成功地實施了標桿管理。萬科的成功究竟蘊含著怎樣的奧秘呢？
在認真分析萬科、中石化、格蘭仕、青島啤酒、中海油等企業(yè)實施標桿管理的實踐后，筆者認為，實施標桿管理，發(fā)揮其優(yōu)勢，避免其局限性，需要把握四個關鍵點：
關鍵點一：深刻的認識自我。這是開展標桿管理的前提，可以明確企業(yè)未來要做什；不做什么；應該學習什么；不應該學習什么，什么是學習的重點等一系列關鍵問題。認識自我一定要深刻，不能停留在表象上，要看到本質(zhì)。如果管理層不能對企業(yè)作出判斷，可以請專業(yè)機構進行咨詢。深刻的自我認識，要重點搞清楚三個事關企業(yè)發(fā)展全局的戰(zhàn)略問題：即企業(yè)愿景、競爭戰(zhàn)略和價值定位[5]。企業(yè)愿景是對企業(yè)未來的一種戰(zhàn)略性思考，包含關鍵市場、貢獻、特色三個構成要素。一般而言，企業(yè)應當對未來五到十年的發(fā)展給出一個清楚的描述。競爭戰(zhàn)略是指企業(yè)經(jīng)由“設限”和“價值整合活動”獲取競爭對手難以模仿的競爭力。對企業(yè)的自我認識最終要達到發(fā)現(xiàn)企業(yè)未來價值與現(xiàn)狀之間的差距，為比較分析打下基礎。
關鍵點二：量體裁衣選擇標桿。選擇標桿企業(yè)不能好高騖遠、不切實際。一定要根據(jù)企業(yè)的實際情況，來科學挑選合適的標桿。合適的標準就在于企業(yè)之間的愿景、戰(zhàn)略、價值定位是否有很強的相關性。中海油沒有選擇?？松?、殼牌等世界頂尖石油公司作為標桿，而選擇了當時在世界石油公司中排名第14的挪威國家石油公司作為自己的標桿，就深諳“合適的就是最好的”之道。
關鍵點三：模仿與創(chuàng)新并舉。杰克·韋爾奇說：“抄襲是合法的，因為它倡導一種精神。”同樣任何一個成功企業(yè)的發(fā)展，無不經(jīng)歷從學習(模仿)到超越(創(chuàng)新)的過程。但我們要認識到模仿只是企業(yè)獲得短期生存條件的有效手段，而創(chuàng)新才是企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢最根本的途徑。標桿管理不是最佳實踐的簡單模仿，而是重新設計持續(xù)創(chuàng)新的體系，以便組織獲得長期持續(xù)性發(fā)展。正如管理大師加里·哈默（2008）所指出的：“在一個顛覆性加劇的世界里，企業(yè)必須同時具有戰(zhàn)略適應力強、效率高的特征。為了保持既有的利潤空間，企業(yè)必須源源不斷地進行改變規(guī)則的創(chuàng)新?！?br />關鍵點四：建立強有力的實施體系。實施是一項非常重要的工作，再好的管理方案，如果得不到有效的實施，也只能是美麗的空中樓閣，因此必須建立強有力的實施體系：一是企業(yè)最高層要高度重視，親自抓標桿管理的實施。二是做好員工的工作。要充分認識到員工是標桿管理的最終執(zhí)行者，讓員工明白企業(yè)實施標桿管理的重要性與必要性，最大限度地消除來自員工的障礙。三是改善方案實施后，還要做出評估，對企業(yè)的實際改進做出比較客觀的判斷，及時發(fā)現(xiàn)問題，采取必要的調(diào)整措施。同時，企業(yè)在取得預定的改進效果后，就應當選擇新的、層次更高的、更適合自己的標桿企業(yè)，從而持續(xù)第提升企業(yè)的運作水平和核心競爭力。
4.結論
實施標桿管理，其快樂在于，不是找對手的缺點打敗對手，而是向?qū)Ψ降膬?yōu)點學習。發(fā)現(xiàn)并找到一個足夠強大且能夠給你帶來競爭“快樂”的對手，在比較自己和對手的過程中，不斷提高自己的競爭力，這是企業(yè)值得一試的方法。但標桿管理并非包治百病的良藥，對其內(nèi)涵的理解不一樣，或者企業(yè)的學習和創(chuàng)新能力不一樣，其實施結果就會有不一樣。如果企業(yè)在實施標桿管理的時候，能認真執(zhí)行本文提出的四個關鍵點，或許離成功會更近一些。齊白石先生有句名言：學我者生，似我者死。學我者得其神，似我者得其形，我想這道出了標桿管理的真諦，值得學術界和企業(yè)界深思。