建筑施工企業(yè)成本控制研究

隨著我國建筑行業(yè)三十年的高速發(fā)展，建筑施工企業(yè)作為我國的重要支柱產(chǎn)業(yè)之一，它與國家的經(jīng)濟發(fā)展和人民生活水平的改善有著密切的關(guān)系，對中國經(jīng)濟的產(chǎn)值貢獻和就業(yè)率起著至關(guān)重要的作用，但是目前建筑施工企業(yè)仍是高密度勞動的生產(chǎn)行業(yè)，在我們目前的經(jīng)濟和政治體制下，建筑施工企業(yè)仍以國家宏觀政策為導(dǎo)向，建筑行業(yè)的總產(chǎn)值很大，但是與之對比的是經(jīng)濟增加值過小。建筑行業(yè)的整體特點是競爭激烈、收益過低。

為了使建筑施工企業(yè)在激烈的市場競爭中脫穎而出，實現(xiàn)建筑施工企業(yè)的價值最大化，為國家積累財富，為社會創(chuàng)造價值，成本控制就顯得尤為重要，如何有效的控制成本，提高建筑施工企業(yè)自身的市場競爭能力，成為其急需解決的一個問題。

一、成本控制的概念

成本管理應(yīng)包括成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等內(nèi)容。而成本控制是成本管理的重中之重，成本控制是一種成本管理目標(biāo)，企業(yè)根據(jù)一定的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)預(yù)先制定成本標(biāo)準(zhǔn)，將企業(yè)實際發(fā)生的費用控制在標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)，及時反映實際費用及實際費用和成本標(biāo)準(zhǔn)之間的差異[1]。過程中可能會出現(xiàn)差異過大的情況，企業(yè)為了保證成本管理目標(biāo)的實現(xiàn)，控制過程顯得尤其重要，企業(yè)應(yīng)對各項成本的經(jīng)營活動實時監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算和實際成本的偏差，進行成本分析，對偏差反饋和調(diào)整，制定糾正措施，然后執(zhí)行。成本控制的依據(jù)是成本預(yù)測和計劃，而成本控制著眼于成本活動的全過程，既要保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)，同時也要滲透到成本預(yù)測和成本計劃中去。

成本控制分為三階段，包括事前控制、事中控制、事后控制。一是事前控制，主要表現(xiàn)在成本預(yù)測、成本計劃上，是整個成本控制最重要的環(huán)節(jié)；二是事中控制，主要表現(xiàn)在成本核算、成本分析上，是對各類成本費用的事中控制；三是事后控制，主要表現(xiàn)在為今后企業(yè)成本控制提供指導(dǎo)，及時發(fā)現(xiàn)成本控制中存在的問題進行糾正。成本控制的手段不僅僅是對成本絕對額的壓縮，包括相對成本控制、全面成本控制等手段。相對成本控制是指從產(chǎn)量、收入和成本三者之間的關(guān)系來控制成本的方法，通過本量利分析，知道收入和成本平衡的情況下，銷量為多少。同時也可以了解企業(yè)利潤最高的情況下，銷量為多少。全面成本控制手段體現(xiàn)在成本控制作為成本管理的一部分，致力于滿足顧客、管理者等對組織的成本要求，體現(xiàn)全員參與、全過程的控制。                      

二、建筑施工企業(yè)成本控制存在的問題

（一）管理人員對成本控制的重視不足

成本控制對于企業(yè)而言起著至關(guān)重要的作用，成本控制的好對于全面落實項目提質(zhì)增效相關(guān)工作有著積極的影響，確保項目又好又快的實現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)及年度目標(biāo)。然而現(xiàn)在的建筑施工企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)及項目管理人員對成本控制不重視，項目的主管領(lǐng)導(dǎo)及項目經(jīng)理往往將管理的重點圍繞在項目施工中，關(guān)注項目本身的質(zhì)量和安全以及施工進度，認(rèn)為項目只要得到甲方的認(rèn)可，即使虧損也無所謂，成本最終作為項目完工后考核指標(biāo)被項目經(jīng)理忽視。特別對于大型的建筑施工企業(yè)和技術(shù)含量較高的建筑施工企業(yè)，成本管理的難度更大，制定指標(biāo)的過程中，沒有根據(jù)企業(yè)實際情況充分考慮現(xiàn)有的人員狀況及技術(shù)情況，導(dǎo)致成本控制的效果減弱[2]。由于項目成本管理人員業(yè)務(wù)素質(zhì)不夠，加之領(lǐng)導(dǎo)對其重視不夠，薪酬管理體系不健全，某些員工的工作積極性不高，造成成本管理和項目施工節(jié)奏不匹配。缺乏成本控制的專業(yè)人才，各部門的職能相對獨立，沒有很好的協(xié)調(diào)，項目經(jīng)理通常擅長施工管理，財務(wù)管理和經(jīng)營管理能力不足，財務(wù)人員但項目施工過程不了解，往往導(dǎo)致成本數(shù)據(jù)反映有偏差。最終導(dǎo)致成本控制工作難以全方位管理。

（二）缺乏全面預(yù)算管理的責(zé)任成本控制體系

我國建筑施工企業(yè)大多為國企，員工往往受老舊思想影響，工作喜歡推脫，有些員工責(zé)任感比較缺乏，工作積極性不高，沒有充分意識到責(zé)任成本的重要性，目前的建筑施工企業(yè)的預(yù)算編制的責(zé)任部門往往設(shè)立是財務(wù)部門，但是企業(yè)成本預(yù)算基礎(chǔ)是生產(chǎn)預(yù)算，是需要所有的部門配合完成的，而目前的建筑施工企業(yè)生產(chǎn)預(yù)算往往沒有統(tǒng)一的部門編制，而很多財務(wù)人員缺乏與業(yè)務(wù)部門的溝通，只能大概預(yù)估數(shù)據(jù)，對生產(chǎn)預(yù)算的編制不太精確，導(dǎo)致成本預(yù)測可能出現(xiàn)偏差。對于責(zé)任成本預(yù)算的工作，建筑施工企業(yè)預(yù)算成本的編制工作中，沒有按部門劃分各成本的責(zé)任歸屬，由誰負責(zé)的就由誰承擔(dān)，沒有按工作進行分解，沒有做好整個項目預(yù)算工作的前期策劃工作。縱向來看，由于各個項目的業(yè)務(wù)量和工程量都有所不同，橫向來看，同個項目不同的時間，不同月份和季度的業(yè)務(wù)量和工程量也有所不同，建筑施工企業(yè)往往只是按月對總體預(yù)算進行分?jǐn)?，而沒有考慮這些差異，導(dǎo)致成本預(yù)算與實際存在較大的偏差[3]。由于建筑施工企業(yè)的特點，在工程施工過程中，存在許多不可控的因素，而目前許多建筑施工企業(yè)沒有充分考慮這些因素，只是根據(jù)上年經(jīng)營情況、工程業(yè)務(wù)量等進行預(yù)算。

（三）成本風(fēng)險管控方面力度不足

建筑施工企業(yè)的成本風(fēng)險管控系統(tǒng)應(yīng)符合企業(yè)整體發(fā)展的需要，目前許多建筑施工企業(yè)仍采用傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式，他們僅關(guān)注預(yù)算本身，不太關(guān)注企業(yè)的成本管理過程中實際數(shù)據(jù)和信息的動態(tài)情況，沒有對各方面的風(fēng)險把控到位，對于資金、負債、現(xiàn)金流量等方面沒有真正的關(guān)注，導(dǎo)致成本預(yù)算經(jīng)常浮于表面，實際成本與成本預(yù)算的數(shù)據(jù)偏差過大。傳統(tǒng)的成本管理沒有從戰(zhàn)略成本層面關(guān)注企業(yè)的成本風(fēng)險，而僅僅一味的節(jié)支降耗。

對于建筑施工企業(yè)而言，應(yīng)收賬款的管理工作還是優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)的重中之重。建筑施工企業(yè)的應(yīng)收賬款主要是在施工過程中，對于執(zhí)行建造合同而應(yīng)該向建設(shè)單位收取的工程款，由于建筑施工企業(yè)工程項目多，跨區(qū)域、項目工期長等各種復(fù)雜的情況，很多項目在合同簽訂之后馬上開工，甲方僅支付部分的預(yù)付款，但是項目的投入往往就需要大量的資金來購買材料和租賃設(shè)備等，這時候應(yīng)收賬款的管理難度更大。應(yīng)收賬款本身是一把雙刃劍，應(yīng)收賬款的存在可以讓企業(yè)擴大收益，提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，但是應(yīng)收賬款的產(chǎn)生可能為企業(yè)帶來資金風(fēng)險問題，建筑施工企業(yè)應(yīng)收賬款的收賬周期長，財務(wù)賬面中普遍存在大量的應(yīng)收賬款。首先會帶來資金周轉(zhuǎn)風(fēng)險，建筑施工企業(yè)為了擴大產(chǎn)值，不斷的承接新的工程。同時帶來的就是應(yīng)收賬款金額的不斷增加，必然會造成企業(yè)資金支付能力的下降，降低應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率。再次建筑施工企業(yè)為了開括新的市場，需要新的資金，而完成工程的應(yīng)收賬款無法按時收回，造成沒有足夠的資金支付投標(biāo)保證金和履約保證金等，來保證下一步經(jīng)營工作的順利進行。最后會帶來壞賬損失風(fēng)險，壞賬損失一旦發(fā)生，企業(yè)會轉(zhuǎn)入管理費用，從而會嚴(yán)重影響整個建筑施工企業(yè)的盈利水平。

（四）施工項目成本的控制力不強

施工項目成本是指建筑施工的工程成本，也就是產(chǎn)品成本。成本核算對象一般是項目的單位工程，對于個別規(guī)模大、工期長的單位工程，可按分部工程作為成本核算對象。施工項目成本包括人工費、各種材料費用、機械使用費、設(shè)備租賃費、間接費等。其中材料費用包括主材料、輔材料、周轉(zhuǎn)材料等各種材料費用，是指項目在施工過程中所發(fā)生和耗用的構(gòu)成工程實體的材料費用總和。人工費包括支付項目經(jīng)理部及生產(chǎn)工人支付的工資、獎金及在施工現(xiàn)場直接為工程制作構(gòu)件和運料及配料等人員的工資、獎金和職工福利費等。建筑施工企業(yè)直接材料費用的占比較大，材料成本占比可達60%以上，其次是直接人工費用和間接費用。

抓好材料成本是控制好施工項目成本的關(guān)鍵一環(huán)，部分建筑施工企業(yè)隨著施工規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)的管理能力往往沒有跟上，特別是對于材料成本管理的不足，造成了材料的過度浪費。從材料采購環(huán)節(jié)到材料使用環(huán)節(jié)都缺乏管理，材料采購環(huán)節(jié)往往沒有計劃性，緊急采購的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生[4]。材料使用環(huán)節(jié)，由于材料管理人員的自身管理水平不足，造成材料使用的不清不楚。材料遺失、材料亂報和虛報的情況時有發(fā)生，甚至有些人員還將材料據(jù)為己有，沒有從根本上從計劃上嚴(yán)把材料的成本。由于機械施工臺班因為施工工期、施工條件的要求，沒有銜接到位，機械閑置或者浪費的現(xiàn)象時有發(fā)生。在材料成本管控過程中，沒有從進場驗收上嚴(yán)把材料、從出庫上嚴(yán)把材料、從使用上嚴(yán)把材料。人工費和間接費用在施工項目成本中占比較大，如果遇到分包隊伍工人緊缺、或者分包商為及時給分包工人支付工資，造成窩工和停工等現(xiàn)象，會導(dǎo)致人工費增加。間接費用是施工企業(yè)的項目經(jīng)理部所發(fā)生的為施工準(zhǔn)備、施工生產(chǎn)和管理過程中所發(fā)生的與衣食住行有關(guān)的費用，包括項目管理人員的工資、福利費、辦公費、水電費等費用。項目管理人員的吃住及工作由公司統(tǒng)一安排，會出現(xiàn)很多項目已經(jīng)完工，但是由于還沒有其他項目，或者其他項目人員已滿，導(dǎo)致這些管理人員只能留在原項目，間接費用增加的情況。因此很多建筑施工企業(yè)沒有真正按成本控制的全過程，對事前、事中、事后進行成本控制。

三、加強建筑施工企業(yè)成本控制的措施

（一）全員加強開源節(jié)流，有跡可循優(yōu)化力度最大化

建筑施工企業(yè)應(yīng)該根據(jù)各項目的特點，建立主次分明，取舍有度的成本控制方案，形成關(guān)鍵工序成本要日控、周控來開展工作，針對盈利工序采用指標(biāo)法控制，指標(biāo)控制以天為核算周期，切實做好計劃、目標(biāo)、糾偏、落實等工作，樹立全項目管理人員的成本管控意識。企業(yè)可以通過開動員大會、粘貼宣傳板等各種形式，動員全員樹立成本控制的理念，使企業(yè)全員參與到成本控制的工作當(dāng)去[5]。加強成本管理人員培養(yǎng)，完善相關(guān)專業(yè)人員培養(yǎng)方案，以彌補人才的缺口，成本控制人員不僅要熟悉財務(wù)等管理知識，還要熟悉項目及現(xiàn)場管理知識，施工工藝及施工流程，這樣才能精準(zhǔn)的進行成本控制。

建筑施工企業(yè)應(yīng)制定有效的薪酬管理制度，深入落實項目經(jīng)濟責(zé)任制，嚴(yán)控加班工資支出，優(yōu)化企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)企業(yè)效率優(yōu)先兼顧公平的薪酬發(fā)放理念，在保證企業(yè)員工人均收入水平隨企業(yè)經(jīng)濟效益平穩(wěn)增長的基礎(chǔ)上，合理確定員工固定收入與績效收入的占比（收入固浮比），薪酬面向效益貢獻者、面向基層、面向生產(chǎn)一線傾斜。精兵簡政，減少冗員現(xiàn)象，對不能勝任工作崗位的及時調(diào)整崗位。強化考核指標(biāo)剛性約束，在項目收益與職工收入之間達到平衡，對項目中層副職以上干部參與項目兌現(xiàn)，獎優(yōu)懲劣。對有特殊貢獻的員工在職務(wù)晉升、薪酬考核方面予以考慮。對于考核不到位的員工，適當(dāng)予以處罰。

（二）加強全面預(yù)算管理，預(yù)算保障項目成本控制工作

建筑施工企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)的實際情況成立全面預(yù)算管理委員會，下設(shè)預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制、預(yù)算分析、預(yù)算反饋等責(zé)任部門，明確各部門的職責(zé)，形成由總經(jīng)理直接管理的專職預(yù)算管理的常設(shè)機構(gòu)，總經(jīng)理、各機關(guān)科室、各項目聯(lián)動的預(yù)算管理體系，合理整合和配置人力資源，保證全面預(yù)算管理工作的實施，進而有效的成本控制[6]。

做好整體成本預(yù)算，預(yù)算與實際緊密結(jié)合，一個目標(biāo)落實到底，一個計劃即為實際，爭取做到實際與預(yù)算零偏差保障項目預(yù)期效益，時間緊張改變計劃的同時，實際已經(jīng)完成，施工總計劃工期不變，月計劃工期不變，有效編制預(yù)算成本，將目標(biāo)成本分解至分部分項工程，下發(fā)至各工區(qū)。按月對于成本預(yù)算的落實情況進行分析考核，當(dāng)實際成本同預(yù)算成本存在偏差時，進行原因分析，并制定糾偏計劃。確?，F(xiàn)場實際成本可控。按照成本管理制度、成本管理實施細則，按月進行成本分析工作。對于目標(biāo)成本、實際成本進行比對分析，對于偏差較大部分及時預(yù)警，通過召開成本分析會的形式形成糾偏措施，對于下月成本管理工作提出指導(dǎo)方針，分析本月成本偏差振幅偏大工序、振幅不穩(wěn)工序作為下月或下一工序的經(jīng)驗教訓(xùn)，實現(xiàn)項目成本管控工作。測量隊通過反復(fù)測量、多次測量、控制體量；工程部優(yōu)化施工方案、實施計劃；各工區(qū)落實反饋實際、優(yōu)化組織施工；計合部月度成本分析、逐項效益對比、周期性橫比。需要結(jié)算的工程款和施工預(yù)算可以讓財務(wù)人員去和合同人員進行比對，實際耗用的材料和機械設(shè)計用量可以讓合同人員去和機料人員進行比對。通過各部門對成本數(shù)據(jù)的比對，使財務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算相結(jié)合，達到真正的實際結(jié)算和成本預(yù)算的有效控制，及時分析兩者之間的差異，從而有效的按月進行成本預(yù)算管控工作。

（三）加強“兩金”風(fēng)險管控，切實落實“兩金”壓降工作

“兩金”是指應(yīng)收賬款和未完施工。建筑施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)各自的部門設(shè)置，加強各部門的溝通，如加強同指揮部、總監(jiān)辦、駐地監(jiān)理、跟蹤審計單位的溝通，盡量保證每期驗工計價同現(xiàn)在實際進度相符，減少未完施工的出現(xiàn)。項目每期驗工計價完成后盡快將發(fā)票開具給總包單位，避免開票周期過長影響支付進度。積極跟蹤業(yè)主支付方面的信息，加強與總包的聯(lián)動，持續(xù)與總包保持溝通，以保證總包部及時與業(yè)主聯(lián)系盡快撥付工程款[7]。根據(jù)不同項目的特點，積極溝通資金支付額為發(fā)票額，延遲預(yù)付款扣回期限，減少項目資金壓力與墊資情況的出現(xiàn)，充分考慮資金的時間價值，與材料供應(yīng)商、分包協(xié)作商進行合同約定承兌匯票進行支付工程款，確保資金時間價值的損失。選擇有實力的材料供應(yīng)商、分包協(xié)作商，協(xié)商簽訂合同時可以延期付款的條款，嚴(yán)格控制款項支付，按照合同不提前或者超比例支付款項，進而有效利用資金。在資金管理方面，可將建筑施工企業(yè)的資金集中在公司統(tǒng)一管理，通過項目部報資金計劃，公司撥付資金等形式合理分配和使用資金，進而充分發(fā)揮企業(yè)資金管理的積極作用，避免項目不合理的資金占用。

及時開展應(yīng)收賬款的壓降工作，制定年度壓降應(yīng)收賬款計劃，加強應(yīng)收賬款日常管理，定期統(tǒng)計上報應(yīng)收賬款臺賬，確保債權(quán)真實準(zhǔn)確、及時追討到期債權(quán)，對應(yīng)收賬款做好賬齡分析從而不斷完善收賬政策。從事前控制、事中控制、事后控制全過程加強應(yīng)收賬款的風(fēng)險管理，事前加強對施工項目的可行性研究，事中及時對工程進度款進行結(jié)算，事后采取靈活的應(yīng)收賬款收賬方式，保證應(yīng)收賬款的收回[8]。

（四）強化項目成本的控制，落實成本控制全過程

建筑施工企業(yè)的成本主要是對人工、材料、機械進行管控，根據(jù)預(yù)期的成本管理目標(biāo)，保證預(yù)期目標(biāo)的實現(xiàn)。項目成本包括工程直接成本和間接成本，直接成本主要包括直接材料、直接人工、其他直接費用等，間接成本主要包括財務(wù)費用、管理費用、其他間接費用等，項目成本管理應(yīng)從直接成本入手，加強與各協(xié)作隊伍的溝通交流，結(jié)合以往項目的施工經(jīng)驗，通過分析工期計劃與施工工效，確定各工序的人材機投入。優(yōu)化施工工藝及施工流程，對各道施工工序銜接提出合理化建議，縮短施工工期，提高設(shè)備的利用率，避免窩工[9]。同時編制合理的施工計劃，合理規(guī)劃組織人員設(shè)備材料進場，根據(jù)總體施工計劃編制月度計劃及周計劃，結(jié)合現(xiàn)場實際對每個作業(yè)面的作業(yè)人員合理分配，保證各作業(yè)面之間銜接緊密。針對施工計劃制定可行的激勵措施，通過文件下發(fā)到站點及分包隊伍，定期跟蹤，及時監(jiān)督落實。

從材料采購成本方面，財務(wù)部可以配合物資部落實公司設(shè)備物資管理制度，建立健全項目設(shè)備物資管理體系。組織項目設(shè)備物資管理人員學(xué)習(xí)公司、分公司設(shè)備物資管理制度，將設(shè)備物資管理責(zé)任落實到每一位管理人員，落實崗位HSE職責(zé)，建立設(shè)備物資管理領(lǐng)導(dǎo)小組，加強采購過程的監(jiān)督，保證采購過程依法合規(guī)。充分利用平臺優(yōu)勢，推進線上采購。提高物資采購的計劃性，避免緊急采購，充分利用集中采購的供應(yīng)能力、價格優(yōu)勢、質(zhì)量優(yōu)勢節(jié)約項目采購成本。加強物資采購數(shù)據(jù)管理，利用信息化系統(tǒng)加強項目采購管理，采集、分析項目采購的原始數(shù)據(jù)，分析采購成本，提高項目效益[10]。提高項目集中采購比例，力求做到集中采購率100%。對于剩余材料，秉著環(huán)保和節(jié)約原則，盡量回收利用以減少不必要的浪費。加強項目經(jīng)理部內(nèi)部各部門協(xié)作，協(xié)調(diào)工程管理部、施工現(xiàn)場管理人員做好采購計劃，實行限額領(lǐng)料及成本分析，加強材料使用過程的監(jiān)管。

四、結(jié)語

綜上所述，建筑施工企業(yè)要在激勵的市場競爭中脫穎而出，獲得更多的競爭優(yōu)勢，建筑施工企業(yè)需要給予成本控制事宜更多的關(guān)注。結(jié)合企業(yè)實際情況，從全員參與成本控制，加強全面預(yù)算管理，加強風(fēng)險管控，強化項目成本控制，從全面成本控制各個環(huán)節(jié)入手，加強成本控制，提質(zhì)增效，保證企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。

本文來源：《商業(yè)觀察》http://www.00559.cn/w/jg/125.html